Стас Асафьев предложил управлять бизнесом как автомобилем на длинной дистанции
Асафьев сравнил рыночную среду с дорогой, которая в долгом пути постоянно меняется: скоростная трасса сменяется грунтовкой, а впереди могут возникнуть препятствия и резкие повороты. Поэтому, по его мнению, бизнес должен опираться на фундаментальную нишу, способную выдерживать внешние изменения.
«Для того чтобы долго ехать вам и достигать своих пунктов назначения, нужно, чтобы ваша машина могла ехать абсолютно по любой дороге», — сказал Асафьев.
В качестве примера он привел свой сервис подбора автомобилей с пробегом. По его словам, на дорогах страны находится 52 млн автомобилей, поэтому его компания сможет найти клиентов вне зависимости от ключевой ставки, возвращения или ухода брендов и изменения таможенных тарифов. «У меня есть 52 млн автомобилей. Я точно найду клиентов», — отметил он.
Школу контраварийного вождения Асафьев также назвал проектом с широкой потенциальной аудиторией. По его оценке, в стране около 60 млн людей с водительскими правами, а ежегодно выдается 1,5 млн новых удостоверений. «Точно, мы там, если что, 20 000 своих клиентов найдём в год. Без проблем», — заявил предприниматель.
Систему безопасности компании Асафьев предложил выстраивать по аналогии с автомобилем. Активная безопасность, по его объяснению, помогает избежать столкновения, пассивная — уменьшить ущерб, когда оно неизбежно. В бизнесе лично он использует финансовые фонды: в каждом проекте сформирован неприкосновенный фонд постоянных расходов. Если обращения клиентов прекратятся, компании смогут работать около шести месяцев, сказал он.
Кроме фонда постоянных расходов, в каждом проекте он создает амортизационный фонд для критического оборудования. Если оно выйдет из строя, компания должна иметь деньги на немедленную повторную покупку — без необходимости в этот момент искать средства или дополнительную линию кредитования.
Регулярные вложения в активы Асафьев сравнил с техническим обслуживанием автомобиля. При этом он заявил, что дивиденды в его проектах выплачиваются в последнюю очередь: сначала формируются фонды безопасности, затем учитывается амортизация, после чего компания рассматривает вложения в новые технологии или другие задачи развития.
«Если вовремя не потратить денег на обслуживание своего актива, ну или машины, я просто не доеду. Просто не получится», — сказал он.
Еще один принцип — регулярно «смотреть по зеркалам». Асафьев сообщил, что его команды руководителей раньше проводили стратегические встречи раз в квартал, но в последний год стали собираться ежемесячно. Он рекомендовал проводить такие встречи вне офиса и операционной рутины, чтобы оценить происходящее в компании и на рынке. «В рутине вы можете не заметить. Потому что какая-то проблема резко может не происходить, она может накапливаться», — отметил предприниматель.
Команду он сравнил с попутчиками в дальней автомобильной поездке. По словам Асафьева, токсичный сотрудник способен изменить коллектив за две-три недели, а в ситуации ограниченного времени и ресурсов это может осложнить выполнение задач. «У меня есть мой личный Криптонит во всех рабочих коллективах. Это токсики», — заявил он.
Предприниматель также посоветовал заранее определять пределы для каждого проекта: какой объем инвестиций, усилий, долгов, репутационных рисков и здоровья собственник готов поставить на кон для его сохранения. Асафьев сопоставил это с автогонками: пилот должен знать предел возможностей машины, чтобы не перейти в неконтролируемую ситуацию.
«Все знают свой невероятный успех. Все знают, какие у нас планы, как мы будем классно себя чувствовать, когда мы их достигнем. Но мало кто знает свой предел, докуда вы можете терпеть», — сказал он.
Основной вывод выступления Асафьев сформулировал так: долгосрочная устойчивость бизнеса важнее сиюминутной прибыли, поскольку именно время позволяет накопить компетенции, выстроить отношения с клиентами и создать преимущество, которое конкурент не сможет быстро повторить. По его словам, сложный процент, высокий LTV и другие результаты становятся возможны только при длительной работе с бизнесом, клиентами и командой.
«Невозможно, чтобы кто-то за год прошёл ваш путь длиной в десять лет», — отметил предприниматель. Он добавил, что для бизнеса важнее продолжать движение независимо от меняющихся условий: «Главное — эти 10 лет идти. И главное — эти 10 лет ехать».
